Grundlage jeder Immobilienentwicklung ist die Standort- und Marktanalyse. Sie umfasst intern Aussagen über die Qualität des Standortes samt Infrastruktur und Verkehrsanbindungen. Ist bereits ein Gebäude errichtet, ist dies ebenfalls Gegenstand der Analyse. Extern beschäftigt sie sich mit Lieferanten und Produzenten, den angestrebten Nutzersegmenten, den Konkurrenzangeboten und den Umfeldfaktoren. Für die Erarbeitung der Standort- und Marktanalyse kommen sowohl Deskresearch (bestehende Untersuchungen) wie Fieldresearch (eigens in Auftrag gegebene Untersuchungen) zum Einsatz. Je nach Objekttypologie sind spezifische Indikatoren zu untersuchen.

Der Hauptfokus der externen Analyse liegt auf den Nutzern. Sie finanzieren durch ihre Mietzinszahlungen oder durch die Kaufpreise den gesamten Markt. Die verschiedenen Nutzersegmente, die Ergiebigkeit dieser Segmente sowie deren konkreten Bedürfnisse sind der zentrale Analysefaktor. Diverse Research-Anbieter haben sich eingehend mit der Struktur und Beschaffenheit dieser Segmente im Wohnungsmarkt, im Büromarkt und im Verkaufsflächenmarkt beschäftigt und stellen ihre Erkenntnisse im Internet zur Verfügung.

Der zweite Fokus der externen Analyse liegt auf der Betrachtung der Angebote der Mitbewerber. Neben den bestehenden Angeboten sind auch Flächen in Planung bzw. im Bau zu berücksichtigen. Insbesondere dem eigenen Produkt ähnliche Objekte sind im Hinblick auf die Preis-/Leistungsfaktoren detailliert zu untersuchen. Unter den Objekten der Mitbewerber sind alle zu verstehen, die für das anvisierte Nutzersegment in Frage kommen. Dabei kann ein Eigenheim eine Substitution für eine grosse Mietwohnung sein oder eine Mietwohnung in Zürich Nord kann eine Bedrohung für ein vergleichbares Angebot in Zürich West darstellen, da sie beide peripher und damit bezahlbar sind und zudem die Nähe zum S-Bahnhof über eine hervorragende Anbindung an die Innenstadt sorgt.

Der dritte Analysefokus der externen Analyse umfasst die ökologische, ökonomische, technologische und soziale Umweltsphäre. Diese prägen einerseits die Bedürfnisse der Nutzer und als logische Folge die Produkte der Zukunft. Die Digitalisierung – um ein Beispiel aus der technologischen Umweltsphäre aufzugreifen – wird die Immobilie der Zukunft massgeblich verändern. Ein Beispiel aus der sozialen Umweltsphäre ist die in den letzten Jahren feststellbare Veränderung der Wohnungsgrössen. Stichworte dazu sind die zunehmende Zahl an Einpersonenhaushalten und Patchwork-Familien. Historisch tiefe Hypothekarzinsen beleben den Markt für Eigenheime enorm – dies ein Beispiel aus der ökonomischen Sphäre. Hinsichtlich Ökologie wird die Energiediskussion den Immobilienmarkt der Zukunft stark verändern.

Die interne Analyse befasst sich mit dem eigenen Immobilienprodukt. Der Standort kann dabei als Rohstoff für die Immobilie verstanden werden. Die Qualität dieses Rohstoffs bestimmt nach dem Grundsatz der Allokation der Ressourcen auch die Qualität des darauf errichteten Bauwerks. So wird an exklusiven Lagen wertiger gebaut als an weniger attraktiven. Demnach muss der Standort als integraler Bestandteil des Produkts verstanden werden. Anders gesagt: Alles, was sich im Preis einer Immobilie niederschlägt, ist auch Teil des Produkts. Zwei Beispiele dafür: Der S-Bahnhof in der Nähe des Objekts ist nicht Bestandteil des Produkts, die Nähe des Bauwerks zum Bahnhof hingegen schon. Die Berge in der Ferne gehören nicht zum Produkt, die Sicht darauf ist jedoch Bestandteil des Produkts.

Als nächster Schritt folgt die Beschäftigung mit dem Grundstück an sich – etwa mit Formgebung, Altlasten, Baugrund oder Servituten. Besonders wichtig sind Angaben zur gültigen Bauordnung oder bevorstehenden Änderungen. Denn die Zonendefinition des Grundstücks legt den Rahmen für die Nutzung und die Ausnützung fest. Ist ein Grundstück bereits bebaut, sind folgende Analysefelder relevant: Die Umgebungsanlage mit Aussenbeleuchtung und Zugangswegen sowie das Gebäude mit seiner Konstruktion, dem Raumprogramm, dem Innenausbau, der Haustechnik und dem Gebäudezustand.

Im nächsten Schritt der internen Analyse erfolgt die systematische Bewertung der Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie der Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) im Rahmen der externen Analyse.

In der SWOT-Matrix werden die internen den externen Analysefeldern gegenübergestellt. Dies führt zu vier möglichen strategischen Handlungsalternativen mit folgenden Fragestellungen: Welche Chancen lassen sich durch welche Stärken nutzen? Welchem Risiko kann mit Stärken begegnet werden? Welche Schwächen müssen abgebaut werden, damit die Chancen genutzt werden können? Welche Risiken dürfen nicht eingegangen werden?

Matchingstrategie (Chance kann durch Stärke genutzt werden)
Zelle 1 hilft, Chancen zu identifizieren, die sich mittels Stärken nutzen lassen. Sie beinhaltet das eigentliche Marketingkapital, bringt die entscheidenden Differenzierungsmerkmale hervor und zeigt auf, welches die zentralen Kommunikationsbotschaften sind.

Neutralisierungsstrategie (Dem Risiko kann mit Stärke begegnet werden)
Zelle 2 zeigt auf, welchen Risiken mit welchen Stärken begegnet werden muss. Gewisse Risiken darf man eingehen, da sie dank den eigenen Stärken kalkulierbar, begrenzbar und gegebenenfalls sogar neutralisierbar sind.

Umwandlungsstrategie (Chance kann genutzt werden, wenn Schwäche abgebaut wird)
Zelle 3 gibt Auskunft darüber, welche Chancen genutzt werden können, wenn Schwächen gezielt abgebaut werden. Die Umwandlungsstrategie besteht darin, die Schwächen möglichst zu eliminieren oder ein Zielsegment anzusprechen, das diese Schwächen als wenig gravierend empfindet.

Rückzugsstrategie (Zu schwach, um sich dem Risiko auszusetzen)
Zelle 4 zeigt, welchen Risiken man sich nicht aussetzen darf, da mangels Stärken kaum Aussicht auf Erfolg besteht. Die strategische Erkenntnis aus dieser Zelle besteht darin, etwas ganz bewusst nicht zu tun.

Nachdem die SWOT-Matrix denkbare strategische Handlungsalternativen hervorgebracht hat, werden diese in einem letzten Schritt einander gegenübergestellt, bewertet und priorisiert. Oft lässt sich auf Grund begrenzter Ressourcen nicht jede strategische Handlungsoption gleich intensiv oder gleichzeitig verfolgen.

Mit der Formulierung der Marketingherausforderung soll im nächsten Schritt die zentrale Analyse verdichtet und auf den Punkt gebracht werden. Sie soll in aller Prägnanz aufzeigen, welches Problem zu lösen ist und dient damit als direktes Bindeglied zur Planungsphase.

Das Zielpaket im Bereich Planung beantwortet folgende Fragen: Bei welchen Zielgruppen soll das Produkt wie positioniert werden? Welche konkreten qualitativen und quantitativen Ziele sollen innerhalb dieser Zielgruppen angestrebt werden?

Die in der Analysephase identifizierten Nutzersegmente zeigen die zur Verfügung stehenden Potenziale, die sich für den erfolgreichen Absatz einer Immobilie anbieten. In der Zielgruppendefinition wird das anzuvisierende Segment bestimmt und die Zielgruppe möglichst präzise definiert. Dazu müssen soziodemografische und psychografische Faktoren berücksichtigt werden. Entscheidend sind etwa das Mobilitätsverhalten, der Medienkonsum oder die Einkaufgewohnheiten der Zielgruppe. Nur wer seine Zielgruppe ganz genau kennt, kann Streuverluste vermeiden, findet die passende Tonalität in der Interessentengewinnung und erreicht am Ende mit seinen Botschaften die Zielgruppe.

Die Positionierung beschreibt das Produkt so, wie es von der Zielgruppe wahrgenommen werden soll. Oft wird sie als kurzes Positionierungsstatement verfasst, das in einem Claim kreativ umgesetzt werden kann. Die Positionierung erfolgt vor dem Hintergrund der Zielgruppe und deren Bedürfnisse sowie der Mitbewerber und ihrer Angebote. Sie kann nur dann Kraft entwickeln, wenn sie die zentralen Bedürfnisse der Zielgruppe anspricht und abdeckt und sich positiv von Mitbewerberprodukten abhebt.

Die Positionierung wird oft auch in einem zweidimensionalen Wahrnehmungsraum dargestellt. Dabei werden die Achsen durch die zwei Merkmale mit dem grössten Differenzierungspotenzial gegenüber Mitbewerberobjekten gebildet.

Bei der Immobilienentwicklung stehen ökonomische Ziele im Vordergrund. Anlageobjekte dienen der Kapitalanlage und sollen eine adäquate Rendite erzielen. Häufig sind in diesem Zusammenhang auch zeitliche Ziele relevant – eine möglichst rasche Entwicklung etwa, um rasch Erträge zu generieren. Daneben können aber auch Leuchtturmprojekte grosse Bedeutung erlangen: So ist es denkbar, dass ein grosser Totalunternehmer ein Nullenergiehaus realisiert, um seine Position als Nachhaltigkeitspionier zu unterstreichen. Die Rendite kann dabei eine untergeordnete Rolle spielen. Auch bei der Schaffung von sozialem Wohnraum stehen Gewinnziele nicht im Vordergrund. Dasselbe gilt, wenn eine strategische Adresse für einen multinationalen Finanzdienstleister gesucht wird oder wenn eine Stadt aus Marketingüberlegungen mit einem Bauwerk städtebauliche Akzente setzen will.

Die Nutzungsstrategie ist aus Sicht des Immobilienentwicklers der Weg zum Ziel: Wie wird aus einer grünen Wiese eine Immobilie, welche die Zielsetzungen erfüllt? Dabei liegt der Fokus des Entwicklers auf den Werttreibern. Die Nutzungsstrategie ist die direkte Antwort auf die Positionierung – oder anders ausgedrückt die Grundidee des Bauwerks. Eine inspirierende Nutzungsstrategie ist jedoch mehr als die Grundlage für die Architektur. Sie legt auch den Grundstein für die Preisgestaltung, den Vertrieb sowie die Kommunikation und ist somit Ausgangspunkt für den gesamten Marketingmix. Dieser kann nur dann erfolgreich sein, wenn er integriert aus einem Guss erarbeitet wird und von den Zielgruppen stimmig wahrgenommen wird.

Die Nutzungsstrategie ist gleichzeitig das Pflichtenheft für die Architektur. Diese übersetzt die Grundidee in ein Produkt. Deshalb muss die Nutzungsstrategie sehr konkrete Aussagen enthalten, etwa zum Raumprogramm, zum Anteil der verschiedenen Nutzungen sowie zu deren Synergien untereinander. Ebenso wichtig sind Aussagen zu sämtlichen relevanten Rahmenbedingungen, die für das Funktionieren der Grundidee erfüllt sein müssen. Konkrete Stimmungsbilder des künftigen Gebäudes und seiner Nutzungen helfen im Entstehungsprozess der Architektur mehr als tausend Adjektive. Häufig wird die passende Architektur für eine Nutzungsstrategie über ein Wettbewerbsverfahren entwickelt.

Gleichzeitig muss der architektonische Entwurf finanziell funktionieren. Der Immobilienentwickler ist in diesem Punkt besonders gefragt, seine Investitions- und Ertragsübersichten fortlaufend mit den Planern abzustimmen. Die Gegenüberstellung von Investition und Ertrag muss ein entsprechendes positives Delta aufweisen und am Ende zu einer risikogerechten Rendite führen. Der Ertrag kann berechnet werden, indem die Flächen aus dem Projekt abgeleitet, mit Quadratmeterpreisen multipliziert und dann kapitalisiert werden. Die Investition resultiert beispielsweise aus der Kubatur des Projektes oder einer TU-Submission.

Unter Vertrieb ist an dieser Stelle im Absatzmarketing der Verkauf der Entwicklung an Finanzinvestoren zu verstehen (und nicht die Flächenvermietung). Ein Projekt kann in verschiedenen Entwicklungsphasen veräussert werden. Im Regelfall erfolgt ein Verkauf erst, wenn eine gültige Baubewilligung vorliegt. Wenn Projekte ohne vorliegende Baubewilligung veräussert werden, schlägt sich dies aufgrund der fehlenden Planungssicherheit und höherer Risiken in einem tieferen Kaufpreis nieder.

Bei Projekten an prominenten und städtebaulich exponierten Lagen ist den Themen Positionierung, Branding und Naming grosse Beachtung zu schenken. Das Markensteuerrad kann dabei als Leitfaden dienen. Dasselbe gilt, wenn Öffentlichkeit und/oder Medien aus sonstigen Gründen ein Interesse am Entwicklungsstandort haben. Oft sind in solchen Fällen im Verlauf des Prozesses auch Beschlüsse von Gemeindeversammlungen oder Urnenabstimmungen notwendig, etwa wenn es um eine Umzonung oder einen Gestaltungsplan geht. Eine konsistente und tragfähige Vermarktungsstory sowie konkrete Angaben zu den geplanten Nutzungen und zum Beitrag des geplanten Bauwerks zum städtischen Leben haben in solchen Fällen einen grossen Stellenwert. Sie dienen als Basis für eine positive und gelingende Kommunikation, ohne die der Entwicklungsprozess unter Umständen länger dauert oder gar scheitert.

Der Entwickler wird in der Regel das fertig ausgestaltete Produkt in die Vermarktung geben. Die Vermarktung erstellt auf dieser Basis eine Projektwürdigung. Diese zeigt die Vor- und Nachteile des Produkts auf und schärft das Produkt im Hinblick auf die Zielgruppe weiter. Aus der Projektwürdigung resultieren Produktempfehlungen, die nach Möglichkeit (abhängig vom Planungs- und Baufortschritt) noch berücksichtigt werden. Oft beziehen sich diese Empfehlungen auf die Materialisierung eines Projekts. So kommt es etwa vor, dass anstelle von Teppichen beispielsweise Platten oder Parkettbodenbeläge vorgeschlagen werden, weil dies die Chancen für den Verkauf oder die Vermietung erhöht.

Meist sind die Preisstrategie und die Preispositionierung für ein Projekt zum Zeitpunkt der Vermarktung längst bestimmt. Im Rahmen der Vermarktung sind aber weitere wesentliche Aspekte der Detailpreisgestaltung zu beleuchten. Dabei geht es darum, das Projekt vor dem Hintergrund der aktuellen Marktpreise sehr genau zu analysieren und die Kauf-/Mietpreise für jede Wohn- oder Büroeinheit im Detail zu bestimmen. Dies ist eine Aufgabe, die viel Markterfahrung und oft (bei fehlenden Vergleichspreisen) ein sehr gutes Bauchgefühl erfordert.

Bei der Verkaufspreisgestaltung berücksichtigt der Vermarkter die Lage innerhalb des Projekts (Attika oder Erdgeschoss), die Ausrichtung (Süd oder Nord), die Flächengrösse, die Grundrisseinteilung, die Aussenflächen und weitere Einflussfaktoren. Weiter macht er sich detaillierte Gedanken zu den Zahlungsmodalitäten, zu Finanzierungsfragen, zu Reservations- und Bearbeitungsgebühren, eventuellen Rabatten und Boni, zu Value-Added-Services oder Incentives sowie zu den Budgets für Küchenprogramm, Sanitärapparaturen und Materialisierung.

Ähnliche Überlegungen wie bei den Verkaufspreisen gelten auch für die Mietpreisgestaltung. Wichtige Themen sind dabei unter anderem Brutto- und Nettomieten, Nebenkosten, Akontozahlungen für die Nebenkosten sowie die Zahlungsmodalitäten und die Einrichtung der notwendigen Bankkonten.

Grundsätzlich stellt sich aus Sicht des Investors die Frage, ob er einen Eigenvertrieb betreiben will oder ob er einen Immobiliendienstleister beauftragt. Je nach Aufgabe und Objekt sind unterschiedliche Dienstleister empfehlenswert. Neben sachlichen Kriterien wie Ressourcen, Know-how und Erfahrung sowie Erfolgsmotivation und Referenzen sollte auch die Kompatibilität der Kulturen von Auftraggeber und -nehmer beachtet werden. Zu berücksichtigen sind zudem eventuelle Interessenkonflikte – beispielsweise wenn ein Dienstleister für ein Konkurrenzunternehmen tätig ist. Meist erstellt die Vermarktungsbeauftragte zuerst ein Konzept, sei es für die Vermarktung ab Plan oder für die Vermarktung bereits bestehender Objekte. Das Konzept beschreibt das Vorgehen, den Ablauf, die Massnahmen und das Budget samt Timing sowie die Zuständigkeiten.

Die Vermarktungskommunikation beginnt mit der Interessentengewinnung. Dafür sind die direkte Ansprache auf den bekannten Online-Immobilien-Marktplätzen und Immobilien-Rubrikeninserate unerlässlich. Eine weitere Massnahme zur Interessentengewinnung ist die Bespielung des Point of Property – zum Beispiel Fassadenbanner, Vermarktungstafel, Showroom, Fahnen oder Plakate vor Ort. Erfahrungswissen ist wichtig für die Ausgestaltung der Massnahmen. So ist etwa bekannt, dass viele Käufer und Mieter jeweils aus einem relativ nahen Umkreis des zu vermarktenden Objekts stammen. Dort sind entsprechend mehr Mittel für die Kommunikation einzusetzen.

Interessentenbewirtschaftung setzt dann ein, wenn die Gewinnungsmassnahmen zu Kontakten geführt haben: Das Telefon klingelt, das Kontaktformular der Website wird ausgefüllt oder die Interessenten besuchen den Showroom. Doch der Weg zum Vertragsabschluss ist noch lange und braucht oft weitere kommunikative Massnahmen. Ein Beispiel dafür ist ein Tag der offenen Baustelle, zu dem die bekannten Interessenten eingeladen werden. Weitere Beispiele sind Musterwohnungen, Modelle sowie detaillierte Informationen zum Innenausbau, dem Küchenprogramm oder den Sanitärinstallationen im Showroom.

Unter Navigation sind alle Kennzahlen zur Vermarktung zu verstehen. Informationen dazu, wie die Interessenten auf das Produkt aufmerksam wurden, lassen Rückschlüsse auf die Wirksamkeit der verschiedenen Kommunikationsmassnahmen zu. Die Frequenz und Verweildauer auf der Website sind weitere wichtige Indikatoren, die über Webtracking erhoben werden sollten. Der Interessentenstatus hält fest, mit welchen Interessenten welche Stufen durchlaufen werden (Kontakt, Besichtigung, Finanzierungsklärung bis zum Vertragsabschluss). Ferner sind auch die Zielsetzungen und das Budget im Auge zu behalten. Die Navigationsinstrumente erlauben, Abweichungen von der Strategie zu entdecken.

Mit Steuerungsinstrumenten sind sämtliche Massnahmen gemeint, die dazu dienen, Abweichungen von der Strategie zu korrigieren. Auf der Basis der erhobenen Daten und Fakten (Navigation) kann im Ausschlussverfahren eruiert werden, ob es sich um ein Produkt-, Preis-, Vertriebs- oder Kommunikationsproblem handelt. Ist die Frequenz auf der Website extrem hoch und werden viele Kontakte zu Interessenten hergestellt, darf davon ausgegangen werden, dass die Kommunikation funktioniert hat. Mögliche Probleme könnten im Vertrieb liegen – wenn zum Beispiel der Vermarkter nicht zur Zielgruppe passt. Kann auch das ausgeschlossen werden und wurden auf der Website die Preise nicht offen gelegt, könnte ein Preisproblem vorliegen.

Ein gutes Reporting enthält so wenig wie möglich und so viel wie nötig. Es fokussiert auf erfolgsrelevante Faktoren. Aufgebaut wird es wie folgt: Eingeleitet wird mit einer kurzen Marktübersicht des betreffenden Markts. Dann folgen die erhobenen Daten und Fakten gefolgt von einem Fazit. Auf der Basis des Fazits werden Steuerungsmassnahmen empfohlen – wie etwa die Intensivierung der Kommunikation, falls zu wenige Kontakte hergestellt werden.