Im Rahmen der externen Analyse sind die Makro- und Mikroumwelt zu betrachten. Die interne Analyse befasst sich grundsätzlich mit den Sachverhalten des Unternehmens, die bereits vorhanden sind. Steht eine Unternehmung vor der Gründung, sind die Gründungsfiguren und deren Kultur, ihre finanzielle Potenz, die bestehenden Netzwerke und die absolvierten Ausbildungen zentrale Analyseelemente. Möchte sich ein bereits gegründetes Unternehmen neu ausrichten, sind weitere Analysefelder systematisch und detailliert auszuleuchten.

Die PESTEL-Analyse ist ein bewährtes strategisches Werkzeug für die Analyse externer Umweltfaktoren auf Makroebene. Sie kategorisiert diese in politische (Political), ökonomische (Economical), sozio-kulturelle (Social), technische (Technological), ökologische (Environmental) und rechtliche (Legal) Faktoren. Im Grunde deckt sich dies weitgehend mit dem St. Galler Management Modell, das diese sechs Faktoren in vier Umweltsphären abbildet. Die Umweltanalyse ist speziell im Hinblick auf die Zukunft von grosser Bedeutung. Die Forschung etwa hat meist 10 bis 15 Jahre Vorsprung auf die Technologie, die im Alltag zum Einsatz kommt. Bis die Rechtssprechung Antworten auf neu eingesetzte Technologien gefunden hat, vergehen weitere 10 bis 15 Jahre. Gerade in der Immobilienbranche ist der Blick in die Zukunft entscheidend. Die Trends und Entwicklungen der Umweltfaktoren müssen in die Produktentwicklung einbezogen werden. Immobilien in der Schweiz weisen eine Lebensdauer von 60 bis 80 Jahren auf – es ist also hoch relevant, dass sie über eine gewisse Nutzungsflexibilität verfügen. Nur so können die Eigentümer auf sich ändernde Umweltfaktoren und Bedürfnisse reagieren.

Michael Porter beschäftigt sich anhand des Fünfkräfte-Modells intensiv mit der Mikroanalyse oder auch Branchenanalyse. Dabei macht er die Kräfte sichtbar, die für die Attraktivität einer Branche zentrale Bedeutung haben. Sind sämtliche Kräfte schwach ausgeprägt, spricht er von einer «5 Star-Industry». Dies entspricht einer attraktiven Branche: Die bestehende Rivalität ist gering, es gibt wenige Konkurrenten und die Branche ist im Wachstum begriffen. Die Eintrittsbarrieren für potenzielle Konkurrenten sind hoch, was meist mit qualifiziertem Know-how, Patenten oder hohen Eintrittsinvestitionen zu tun hat. Ersatzprodukte gibt es kaum und sowohl Lieferanten wie Abnehmer haben wenig Marktmacht, weil die Zahl der Lieferanten und Abnehmer gross ist. Zudem sind sowohl für Lieferanten wie Abnehmer die Wechselkosten hoch, und es besteht weder die Gefahr einer Vorwärtsintegration (Lieferanten) noch einer Rückwärtsintegration (Abnehmer).

Angewandt auf die Branche der Immobilien-Marketing-Dienstleistungen stellen sich verschiedene Fragen: Wie können Dienstleistungen entwickelt werden, die von wenigen Mitbewerbern angeboten werden? Welche Leistungskriterien – wie zum Beispiel Wissen oder Erfahrung – generieren hohe Eintrittsbarrieren, weil sie nicht kurzfristig aufbaubar sind? Wie können Dienstleistungen ausgestaltet werden, welche die Leistungen wenig anfällig für Ersatzprodukte machen und mit welchen Leistungsmerkmalen kann der Gefahr einer Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration vorgebeugt werden?

Die interne Analyse beschäftigt sich mit dem Kern – dem Unternehmen. Für die interne Analyse lassen sich bei einem bestehenden Unternehmen die Inhaltspunkte des Businessplans heranziehen. Dazu gehören die aktuelle Strategie, die Kultur, die Werte, die Standorte, die Produkte und Dienstleistungen, das Marketing, die Prozesse und die Wertkette des Unternehmens, seine Forschung und Entwicklung, die Informations- und Kommunikationstechnologie, das Management, sowie die gesamte Organisation und natürlich auch die Finanzen. Diese Gesamtsicht ist der Ausgangspunkt für die Festlegung der Ziele und der Strategie und nachfolgend der Strategieumsetzung.

Im nächsten Schritt der internen Analyse erfolgt die systematische Bewertung der Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie der Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) im Rahmen der externen Analyse.

In der SWOT-Matrix werden die internen den externen Analysefeldern gegenübergestellt. Dies führt zu vier möglichen strategischen Handlungsalternativen mit folgenden Fragestellungen: Welche Chancen lassen sich durch welche Stärken nutzen? Welchem Risiko kann mit Stärken begegnet werden? Welche Schwächen müssen abgebaut werden, damit die Chancen genutzt werden können? Welche Risiken dürfen nicht eingegangen werden?

Matchingstrategie (Chance kann durch Stärke genutzt werden)
Zelle 1 hilft, Chancen zu identifizieren, die sich mittels Stärken nutzen lassen. Sie beinhaltet das eigentliche Marketingkapital, bringt die entscheidenden Differenzierungsmerkmale hervor und zeigt auf, welches die zentralen Kommunikationsbotschaften sind.

Neutralisierungsstrategie (Dem Risiko kann mit Stärke begegnet werden)
Zelle 2 zeigt auf, welchen Risiken mit welchen Stärken begegnet werden muss. Gewisse Risiken darf man eingehen, da sie dank den eigenen Stärken kalkulierbar, begrenzbar und gegebenenfalls sogar neutralisierbar sind.

Umwandlungsstrategie (Chance kann genutzt werden, wenn Schwäche abgebaut wird)
Zelle 3 gibt Auskunft darüber, welche Chancen genutzt werden können, wenn Schwächen gezielt abgebaut werden. Die Umwandlungsstrategie besteht darin, die Schwächen möglichst zu eliminieren oder ein Zielsegment anzusprechen, das diese Schwächen als wenig gravierend empfindet.

Rückzugsstrategie (zu schwach, um sich dem Risiko auszusetzen)
Zelle 4 zeigt, welchen Risiken man sich nicht aussetzen darf, da mangels Stärken kaum Aussicht auf Erfolg besteht. Die strategische Erkenntnis aus dieser Zelle besteht darin, etwas ganz bewusst nicht zu tun.

Nachdem die SWOT-Matrix denkbare strategische Handlungsalternativen hervorgebracht hat, werden diese in einem letzten Schritt einander gegenübergestellt, bewertet und priorisiert. Oft lässt sich auf Grund begrenzter Ressourcen nicht jede strategische Handlungsoption gleich intensiv oder gleichzeitig verfolgen.

Mit der Formulierung der Marketingherausforderung soll im nächsten Schritt die zentrale Analyse verdichtet und auf den Punkt gebracht werden. Sie soll in aller Prägnanz aufzeigen, welches Problem zu lösen ist und dient damit als direktes Bindeglied zur Planungsphase.

Das Zielpaket im Bereich Planung beantwortet folgende Fragen: Welche Vision verfolgt das Unternehmen auf der Basis seiner Herkunft und Kultur? Und mit welchen Kunden sollen welche konkreten qualitativen und quantitativen Zielsetzungen erreicht werden?

Der Unternehmenszweck bestimmt in der Regel die Grundsätze und damit die Philosophie des Unternehmens. Von dieser abgeleitet wird die Vision skizziert, die wiederum die Grundlage für das Leitbild darstellt.

Zuerst ist zu unterscheiden, ob es sich bei den Kunden um natürliche und/oder juristische Personen handelt. Bei juristischen Personen gilt es, zwei Ebenen im Auge zu behalten – das Unternehmen als juristischen Akteur und den einzelnen Entscheidungsträger im Unternehmen als natürliche Person. Generell geht es bei juristischen Personen um Branchenzugehörigkeit, Unternehmensgrösse und Unternehmensmarktgebiet, bei natürlichen Personen um Soziodemografie, Psychografie und Medienkonsum.

Ökonomische Ziele müssen prinzipiell über psychologische Ziele angestrebt werden. Dazu gehören etwa Imagewerte, Beliebtheit und Sympathie. Nur wenn Personen aus der Zielgruppe das Unternehmen in diesen Fragen positiv wahrnehmen, besteht die Chance für einen erfolgreichen Abschluss.

Bei den ökonomischen Zielen steht die Wertschöpfung im Vordergrund. Sie steht vereinfacht ausgedrückt für die Rendite in Relation zum eingegangenen Risiko. Die Rendite widerspiegelt den Gewinn in Relation zum investierten Kapital. Der Gewinn ist die Differenz zwischen Aufwand und Ertrag. Der Ertrag resultiert aus dem Preis und der abgesetzten Menge. Dort am Fundament setzt das Marketing an. Es zielt darauf ab, über einen höheren Preis und eine grössere Menge den Ertrag zu steigern was die Basis für Gewinn, Rendite und letztlich Wertschöpfung ist.

Der Grundgedanke der Unternehmensstrategie besteht darin, vorerst attraktive Märkte zu eruieren (Kräftemodell nach Porter) und sich dann gegenüber der Konkurrenz zu profilieren. Gemäss Boston-Consulting-Group-Portfolio sollen die Mittel so eingesetzt werden, dass das Unternehmen in möglichst attraktive Märkte investiert, um dort eine starke Wettbewerbsposition zu erhalten. Dieser Grundsatz gilt auch für die Immobilienbranche. Dabei werden im Wesentlichen die Marktwahlstrategie, die Marktbearbeitungsstrategie und die Marktteilnehmerstrategien festgelegt. Aus der Unternehmensstrategie werden in der Folge die Strategien für die Marketinginstrumente abgeleitet.

Mit der Marktwahlstrategie legt ein Unternehmen fest, in welchem Markt es tätig sein will und wie es diesen Markt sachlich und geografisch abgrenzt. Unter sachlicher Abgrenzung wird das grundsätzliche Leistungsangebot verstanden. Die geografische Abgrenzung bezeichnet das Marktgebiet.

Auf der Basis der Marktwahlstrategie stehen einem Unternehmen verschiedene Marktbearbeitungsstrategien zur Verfügung wie etwa Nischenspezialisierung, selektive Spezialisierung oder Gesamtmarktabdeckung. Teilmärkte sind Dienstleistungsgruppen wie Entwicklung, Vermarktung oder Bewirtschaftung. Die Marktsegmente sind Kundengruppen wie institutionelle Investoren, private Investoren oder Eigenheimbesitzer. Die Marktteilnehmerstrategien legen fest, wie sich ein Unternehmen gegenüber den übrigen Marktteilnehmern – speziell gegenüber Kunden und Mitbewerbern – verhalten will.

Mit der Abnehmerstrategie kann sich ein Unternehmen grundsätzlich durch zwei Faktoren profilieren: Entweder es ist besser als die Konkurrenz oder es ist günstiger. Die Preiskampfstrategie eignet sich lediglich für den Marktführer, da er auf Grund seiner Grösse normalerweise in der Lage ist, den günstigsten Produktionspreis zu erzielen und das Preisdiktat langfristig durchzuhalten. Ist ein Unternehmen nicht Marktführer, bietet sich nur die Differenzierungsstrategie an.

Auf der Basis einer umfassenden Konkurrenzanalyse lassen sich grundsätzlich verschiedene Konkurrenzstrategien unterscheiden wie Konflikt, Kooperation oder Ausweichen. Ist ein Mitbewerber stärker oder gar Marktführer, ist es ratsam, sich entweder mit ihm zu verbünden oder ihm auszuweichen. Ist ein Mitbewerber schwächer, ist der Kampf eine Option (Konflikt).

Unternehmen sind bestrebt, Prozessschritte mit wenig Marge eher einzukaufen und solche mit einer attraktiven Marge selber zu produzieren. Die Wertkette dient dazu, herauszufinden, welche Teilleistungen eine überdurchschnittliche Marge aufweisen. Sie beleuchtet dazu einerseits die Wertschöpfung der Primäraktivitäten (Ertragsseite). Anderseits erfasst sie die unterstützenden Faktoren mit ihrer Kostenwirkung (Aufwandsseite).

Die Preispositionierung eines Unternehmens ist eine logische Folge der Unternehmensstrategie. Der Marktführer kann sich als Preiskämpfer positionieren. Ein Marktteilnehmer, der sich als Boutique versteht, wird dagegen eine Premiumpreisstrategie verfolgen. Wichtig ist auch der Abgleich mit den anderen Marketinginstrumenten. So muss der Preis zur Qualität der Leistung passen (Product) und in der Kommunikation (Promotion) sowie im Vertrieb (Place) zum Ausdruck gebracht werden.

Die Standortstrategie resultiert ebenfalls aus der Unternehmensstrategie. Ein nationaler Dienstleister (geografische Abgrenzung) mit einem Gesamtleistungsspektrum (sachliche Abgrenzung) wird ein landesweites Filialnetz unterhalten. Ein regionaler Player dagegen kann sich mehrere Filialen kaum leisten und lässt sich nur im Regionalzentrum nieder. Die Gestaltung sowie die Qualität der Standorte ist ebenfalls Teil der strategischen Überlegungen.

Die strategische Positionierung ist Ausgangspunkt der gesamten Kommunikationspolitik. Sie wird auf die verschiedenen Zielgruppen übertragen, mittels Leitidee in Szene gesetzt und primär mit dem Leitinstrument transportiert. Eine integrierte Kommunikation stellt sicher, dass die Positionierung einheitlich und als kommunikatives Bollwerk umgesetzt wird. Sie bildet auf der Basis der Vision und des Leitbilds zusammen mit dem Mission Statement den Grundstein für die gesamte Kommunikationspolitik. Die Leitplanken dazu werden in der Regel im Rahmen der Corporate Identity festgehalten.

In der Umsetzungsphase wird der Dienstleistungskatalog im Detail erarbeitet. Dabei sind die Dienstleistungen inklusive der notwendigen Arbeitsschritte zu beschreiben. So wird beispielsweise für die Leistung einer Erstvermietung ab Plan festgehalten, was in den Erfolgshonoraren konkret an Leistungen enthalten sein soll: Vom Vermarktungskonzept über die Interessentengewinnungsmassnahmen bis hin zu den Interessentenbewirtschaftungsmassnahmen und zur Schlüsselübergabe.

Ausgehend von der Preispositionierung werden Preiskalkulationen für jede Dienstleistung entwickelt. Dabei geht es einerseits um Fragen wie Sockel- und Erfolgshonorare, Bonus- und Malusüberlegungen, Rabatte und Boni oder auch Value Added Services oder Incentives.

In der Konsumgüterindustrie beschäftigt sich der Vertrieb mit der Frage, wie das Produkt zum Kunden gelangt. Bei immateriellen Dienstleistungsprodukten muss dieser Gedanke neu interpretiert werden: Die Dienstleistung gelangt durch Akquisition zum Kunden. Der Akquisitionsweg umfasst Massnahmen und Elemente des Customer Relationship Management (CRM) wie Kundenansprache, Besuch, Offerte, Mandate und Folgemandate. Im Detail geht es um den zielführenden Einsatz von akquisitionsspezifischen Kommunikationsmitteln wie Präsentationen, Musterfällen, Personensteckbriefen, Kunden- oder Mandatsreferenzen.

Im Rahmen der Marketingkommunikation werden auf der Basis der Corporate Identity sowie der integrierten Kommunikation Instrumente wie eine Website oder eine Unternehmensbroschüre aufgebaut .Weiter geht es darum, eine über das ganze Jahr reichende Kommunikationsplanung zu entwickeln und umzusetzen. Konkret wird etwa entschieden, welche Messe wann besucht wird, wann welche Kundenevents stattfinden sollen, wann welche Inserate geschaltet oder Plakate ausgehängt werden oder wer wann welchen Newsletter erhält.

Steuerungs- und Korrekturmassnahmen lassen sich nur dann sinnvoll einsetzen, wenn sie auf relevanten und korrekten Informationen beruhen. Diese werden über Navigationsinstrumente beschafft, die Strategieabweichungen feststellen können. Navigationsinformationen sind neben Unternehmens- und Finanzkennzahlen insbesondere auch Aussagen zu Kundenstamm, Kundengruppen, Kundentreue, Kundenbeschwerden und zur Nutzung von Kommunikationsmitteln und -angeboten. Gerade die Wirkungsmessung von Kommunikationsmassnahmen ist wichtig, um künftige Massnahmen noch wirkungsvoller zu gestalten. Letztlich sollte ein Unternehmen alle Kriterien für ein erfolgreiches Marketing qualitativ erheben und quantitativ auswerten. Ist beispielsweise die Kundenzufriedenheit matchentscheidend, so ist eine Kundenbefragung ein denkbares Navigationsinstrument.

Unter Steuerung sind sämtliche Massnahmen zu verstehen, die dazu geeignet sind, Abweichungen von der Strategie zu korrigieren. Wurden beispielsweise bei einer Kundenbefragung negative Abweichungen im Bereich der Kundenzufriedenheit festgestellt, sind Steuerungsmassnahmen unumgänglich. Die Ursachen für unzufriedene Kunden können sehr vielfältig sein. Fehlt es der Vermarktung an Fachkompetenz, kann eine Weiterbildung angesetzt werden. Wird der Kunde auf Grund von Kapazitätsengpässen vernachlässigt, sind temporäre Arbeitskräfte eine denkbare Lösung.

Bei der Erhebung von Managementinformationen zur Steuerung des Unternehmens geht es nicht um möglichst viele, sondern um die zentralen, für die Strategieumsetzung relevanten Informationen. Wenige erfolgsrelevante Faktoren konsequent und regelmässig zu erheben, wird einen grösseren Beitrag leisten als ein nichtssagender Datenberg. Ein aus Marketingsicht sinnvolles Managementinformationssystem zielt darauf ab, Transparenz bezüglich Kosten und Nutzen der Marketingmassnahmen zu schaffen. Dabei kommen etwa Medienbeobachtung, Befragungen oder Webtracking in Frage.