Teamentwicklung

T

Sie setzen ein Team neu zusammen?

Ihr Team arbeitet nicht Hand in Hand?

Ihr Team könnte besser performen?

Teampotenziale lassen sich gezielt nutzen, wenn die einzelnen Rollen der Teammitglieder klar definiert und die Menschen entsprechend eingesetzt werden. Lokomotion (Leistungsfähigkeit) und Kohäsion (Zusammenhalt) lassen sich gezielt fördern. Teamhemmende Faktoren dagegen sollen systematisch abgebaut werden.

Wenn alle zusammenarbeiten, kommt der Erfolg von selbst.
Henry Ford

Die folgenden Punkte folgen einem idealtypischen Ablauf.
Jeder Prozess wird mit dem Kunden individuell entwickelt.

  • Auftragsklärung vor dem Hintergrund der Zielsetzung
  • Definition der übergeordneten Prozessarchitektur
  • Planung der einzelnen Interventionen im Gesamtprozess
  • Planung des Rahmenprogramms und der Durchführungsorte
  • Forming - Orientierung, Kennenlernen, Ausloten, denkbare Rollen
  • Storming - Freude, Ärger, Enttäuschung, Überraschung, Mut zum Risiko
  • Norming - Normen, Strukturen, Akzeptanz Verschiedenartigkeit, Vertrauen
  • Performing - Einsatz der Ressourcen, Wertschätzung, Anerkennung, Teamspirit
  • Adjourning - Abschied und Auflösung (nur bei zeitlich begrenzten Taskforces)

Prozessschritt

Klärung der Ausgangslage

Eine Bereichsleiterin einer renommierten Immobiliendienstleistungsunternehmung gründet ein neues Bewirtschaftungsteam für Spezialobjekte. Zusammen mit der HR-Abteilung rekrutiert sie dafür Mitarbeitende. Sie fragt Stephan Wegelin für eine Prozessbegleitung während der Rekrutierung, Gründung und Formierung des Teams an.

Kernelemente

Die Themen im Erstgespräch

Im ersten Gespräch werden Kultur, Normen und Werte, Prozesse und Abläufe, Aufbauorganisation, Standorte, Leistungsangebote und Kundenstrukturen analysiert. Auf dieser Basis werden die Teamgrösse sowie das Profil der Teammitglieder festgelegt. Ferner werden Teameinbettung im Unternehmen und Schnittstellen geklärt.

Prozessschritt

Entwicklung der Prozessarchitektur

Ausgehend vom Startdatum des Teams wird ein Fahrplan skizziert. Dabei stellen sich Fragen: Wer wird intern rekrutiert, wer extern, wer hat im Team den Lead, wer nimmt welche Rolle ein? Wer führt in welcher Form die Rekrutierungsgespräche und hat welche Kompetenzen/Saläre?

Kernelemente

Geschehen in den Phasen

Während aller Phasen des Teambildungsprozesses kommen Interventionen mit unterschiedlichen Zielsetzungen zum Einsatz: Von geeigneten Persönlichkeitstests über Workshops und Sitzungen bis hin zu Outdoor-Trainings, Teamübungen oder Plan-/Rollenspielen.

Prozessschritt

Die Phase «Forming»

Nachdem die Teammitglieder rekrutiert sind, kommt die erste Begegnung. Eine lockere Kennenlernübung leitet das Treffen ein. Die Teammitglieder erarbeiten danach in zwei Gruppen folgende Fragen: Was sind strukturelle bzw. prozessuale Arbeitsprinzipien von «High-Performance-Teams»? Was sind performancefördernde bzw. -hemmende Faktoren bei Teamarbeit? Welche Rollen müssen in einem funktionierenden Team vertreten sein?

Kernelemente

Kennenlernen und Sensibilisierung

Die «Tratschrunde» aktiviert und weckt Neugier: In Dreiergruppen mutmassen jeweils zwei Personen über die dritte. Diese hört zu und kommentiert am Ende, was vom Genannten stimmt und was nicht. Die folgende Bearbeitung der Fragen in zwei Gruppen erfordert Organisation: wer schreibt auf, wer moderiert, wer legt den Prozess fest, wer ist Timekeeper, wie kommuniziert die Gruppe? Diese Übung sensibilisiert für die folgenden Sequenzen.

Prozessschritt

Die Phase «Storming»

In dieser Phase wird dem gesamten Team eine äusserst banale Aufgabe mit einem überdimensionierten Zeitbudget gestellt: Für eine Aufgabe, die in einigen Minuten lösbar wäre, wird eine ganze Stunde zur Verfügung gestellt. Da der Zeitdruck fehlt, fokussieren sich die Teilnehmenden mehr auf den Prozess als auf die Aufgabe.

Kernelemente

Fokus auf das wie, statt auf das was

Da die Aufgabe inhaltlich sehr einfach ist, verlagert sich der Fokus auf den Prozess. Die Teilnehmenden diskutieren nun stark über Fragen der Teamkonstituierung. Wer moderiert, wie werden Beiträge eingeholt, wie werden Beiträge bewertet, wer protokolliert, welche Regeln gelten eigentlich? Die Reflexion der Übung verstärkt den Effekt.

Prozessschritt

Die Phase «Norming»

Es werden zwei Teams gebildet, die gegeneinander antreten. Dies geschieht indoor wie auch in einer Outdoor-Anlage. Die gestellten Aufgaben sind unterhaltsam: Mit Spaghetti und Marshmallows einen möglichst grossen Turm bauen, auf langen Skiern im Gleichschritt einen Parcours ablaufen, Bälle gemeinsam einfangen etc. Die mit Videoaufnahmen verstärkte Reflexion macht die Stärken und Schwächen des Teams und der Teammitglieder deutlich.

Kernelemente

Reflexion im Vordergrund

Die Spiele werden in ihrer Struktur dem Arbeitsalltag des Teams angepasst. Die täglichen Herausforderungen sollten möglichst analog zum Spiel erfolgen. Nach den Spielen folgt die systematische und vertiefte Reflexion:
Warum hat eine Gruppe gewonnen/verloren?
Wie hat sich die Gruppe für die Aufgabe formiert?
Wie hat die Gruppe miteinander kommuniziert?
Wie wurden die Rollen entwickelt und bestimmt?

Prozessschritt

Die Phase «Performing»

Die Erkenntnisse aus der Phase «Norming» werden in den Arbeitsalltag transferiert. Einen hohen Stellenwert haben die verschiedenen Rollentypen. In Verhandlungen werden die Rollen konkretisiert. Massnahmen zur Förderung der Lokomotion (Power des Teams) und Kohäsion (Zusammenhalt des Teams) werden implementiert.

Kernelemente

Maximales Potenzial ausschöpfen

Die spielerisch gewonnenen Erkenntnisse sind aufschlussreich für die präzise Arbeit mit typologischen Modellen und Persönlichkeitsprofilen. Der Fokus bei Rollenverhandlungen liegt auf dem Geben und Nehmen. Jeder Teilnehmer verhandelt mit jedem, was dieser unbedingt beibehalten soll, was weniger und was mehr werden soll.

Prozessschritt

Die Phase «Adjourning»

Diese Phase zielt auf den Übergang eines Teammitglieds zu einem neuen Team ab. Der Abschied von Team und Rolle (samt dem dazugehörigen Status) soll möglichst schmerzfrei gestaltet werden. Ferner kann der Stolz auf das Erreichte Energien freisetzen für neue Aufgaben.

Kernelemente

Rückblick zelebrieren

Ein Rückblick mit Fotos, das Erzählen von Anekdoten oder das Würdigen und nochmalige Loben spezieller Leistungen der scheidenden Teammitglieder können durch ein fröhliches Abschiedsfest eingerahmt werden. So klingt der Event lange nach und spendet Kraft für Neues.

Teamentwicklungsprozesse sind in der Regel mittel- bis langfristige Prozesse, die oft eine ganze Reihe von Veranstaltungen beinhalten. Es können mehrtägige Outdoor-Formate mit gemeinsamer Übernachtung sein, eintägige oder halbtägige Workshops, aber auch regelmässige Meetings gehören dazu. Informelle After-Work-Apéros, gemeinsame Mittagessen oder Teamausflüge wirken sehr stark auf die Kohäsion. Für die Lokomotion des Teams hingegen braucht es mehr – vor allem das Spiegeln und Reflektieren der Stärken/Schwächen und der Teamrollen in geeigneten Übungen.

  • Teams durchlaufen Phasen - Es braucht Interventionen, die diese unterstützen
  • Ein vertieftes Verständnis von Rollentypen und ihrer Teambeiträge
  • Gezielte Implementierung und Etablierung von teamfördernden Massnahmen
  • Konsequente Reduktion von teamhindernden Faktoren im Unternehmen
  • Alle Massnahmen sollen auf Kohäsion wie auch auf Lokomotion abzielen
  • Die Teammitglieder müssen sich selbst (durch Reflexion) verstehen lernen
  • Teams werden nicht über Nacht gebildet - Es braucht fortdauernde Prozesse
  • Teamentwicklungsformate gehören in die fixe Jahresagenda eines jeden Teams

Stephan Wegelin hat sich (fokussiert auf den Immobilienmarkt) vom Werber über den Marketing- und Kommunikationsexperten hin zum Coach und Berater entwickelt. Im Rahmen seines Studiums am Institut für angewandte Psychologie (IAP) der ZHAW hat er die CAS «Teams erfolgreich steuern und begleiten», «Change Management, Organisationsberatung und -entwicklung» sowie «Beratung in der Praxis» besucht. Das Mastermodul zum MAS ZFH in Coaching & Organisationsberatung schliesst er Ende 2021 erfolgreich ab. Seit 2022 ist er Mitglied im bso, dem Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung.

Stephan Wegelin versteht nicht nur die Sprache und die Herausforderungen der Akteure in der Immobilienindustrie, er weiss auch zielführende Prozesse zu gestalten. Im Rahmen seines Studiums hat er sich einen profunden Werkzeugkasten mit vielseitigen Interventionen erworben. «Beratung ohne Ratschlag» ist einer seiner Grundsätze. Dahinter steht die Überzeugung, dass nur die Klienten selbst tragfähige und nachhaltige Lösungen finden können. Stephan Wegelin unterstützt und begleitet seine Klienten dabei.